• 저자 : 라즐로 복
• 경력 : 예일대 경영학 석사, GE 인사 담당 부사장, 맥킨자 컨설턴트, 구글
• 내용 : 직원에게 자유를 줄 때 얼마나 큰 힘이 발휘되는지, 본능에 의존하지 않고 과학적인 방법론으로 의사결정

서문

• 어디를 가든 사람들은 자기가 하는 일과 관련해 정당한 처우를 받지 못했다
• 세상의 모든 기업이 직원을 대하는 방식에 영향을 미칠 수 있는 방안을 찾는 것
• 웨스먼스 CEO “가슴을 열고 이끌면 사업은 성공한다”
• 브랜딕스 최고인적자원책임자 “직원들이 경영자의 리더십을 신뢰할 때 회사 브랜드의 적극적인 홍보자가 되어 가족과 사회 그리고 주변 환경에서 적극적인 변화를 이끌어냅니다”
• 세상에서 가장 재능이 있는 사람들은 물리적으로 점점 더 쉽고 빠르게 직장을 옮길 수 있으며, 기술을 통해 점점 더 많이 연결되고 또 점점 더 찾아내기 어려워지고 있다

구글에서 의사결정자가 일방적으로 결정할 수 없는 것들

1. 누구를 고용할 것인가
2. 누구를 해고할 것인가
3. 직원의 성과를 어떻게 평가할 것인가
4. 어떤 직원의 연봉인상과 상여금 혹은 스톡그랜트의 수준을 어떻게 결정할 것인가
5. 누구를 팀 우수 관리자로 선정할 것인가
6. 누구를 승진시킬 것인가
7. 코드의 품질이 어느정도 완성이 되었을 때 이 코드를 소프트웨어에 탑재할 것인가
8. 어떤 제품을 출시할 때 이 제품의 최종 디자인을 무엇으로 결정할 것인가

• 문제는 사람마다 최고의 직원을 다르게 규정할 수 있다는 점이다
• 관리자는 장애물을 제거하고 팀을 격려하는데 초점을 맞춘다

창업자가 된다는 것

• 창업자가 되고 또 자기가 속한 팀의 문화 창조자가 된다는 것은 모든 사람에게 영향력을 행사할 수 있는 위치에 선다는 뜻이다.
• 가장 먼저 할 일은 자기가 창업자가 되기를 원하는지 아니면 누군가의 직원이 되기를 원하는지를 선택하는 일이라는 것이다.
• 직원이 각자 가치있는 영향을 미치고 있으며 사회를 좀 더 낫게 만드는 데 기여하고 있다고 느끼도록 하는 것이다.

문화는 아침으로 전략을 먹는다

우리가 진실이라고 믿고 있는 열 가지

1. 사용자에 집중하라. 그러면 나머지는 자연히 따라온다
2. 한 가지를 아주 아주 잘하는게 최고다
3. 빠른 것이 느린 것보다 낫다
4. 민주주의는 웹상에서도 먹힌다
5. 정답을 얻기 위해 꼭 컴퓨터를 켜야 하는 것은 아니다
6. 악을 행하지 않고서도 돈을 벌 수 있다
7. 더 많은 정보는 언제나 널려 있다
8. 정보의 필요성은 국경을 초월한다
9. 정장을 입지 않고서도 얼마든지 진중할 수 있다
10. 아무리 좋다 해도 충분히 좋지는 않다

• 재미는 구글의 주요한 요소이며, 무작정 시도해보는 탐험의 출발점이 되는 한편 중요한 발견의 기회를 열어준다.
• 사명과 투명성 그리고 목소리가 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면이다.
• <사명>
  • 사명에 대한 깊은 공감이 대부분의 구글 직원을 하나로 묶어준다.
  • 세상에서 가장 재능이 넘치는 사람들은 야망을 자극하는 어떤 영감을 원한다.
  • 관리자 혹은 리더가 해야할 일은 조직에 이런 목표를 만드는 것이다.
  • 직원들로 하여금 자기가 돕는 사람을 직접 만나게 하는 것이야말로 가장 큰 동기부여 요소라는 사실이다.
  • 자기가 하는 일이 이 세상에서 오직 자기만이 할 수 있는 가치 있는 일임을 깨닫는 것보다 더 강력한 동기부여는 없다.
• 사람들이 각자 자기가 하는 일을 바라보는 방식
  1. 일 : 자기 인생에서 그다지 중요하지 않지만 해야할 필요가 있는 어떤 것
  2. 경력 : 성취를 하거나 성장을 하기 위한 어떤 것
  3. 천직 : 사회에 도움이 되는 일을 함으로써 얻을 수 있는 기쁨과 충족감의 원천
• <투명>
  • 투명하게 공개함으로써 얻을 수 있는 이득은 회사의 모든 직원이 현재 모슨 일이 어떻게 진행되고 있는지 알게 된다는 것이다.
  • 단지 자료를 공유하는 것만으로도 생산성이 향상된다는 점이다.
  • 개방과 공개는 당신이 직원이 올바른 판단을 내린다고 믿으며 그들을 신뢰한다고 공표하는 일이다.
• 구글의 문화가 구글의 전략을 형성하지, 그 반대가 아니다.
• 당신이 사람들에 대해 갖고 있는 생각은 무엇인가 그리고 당신에게는 자신의 생각이 가리키는 방향으로 사람들을 대하고 지휘할 용기가 있는가? 이 질문들에 대해 당신은 분명한 답을 갖고 있어야한다.

신입 직원은 모두 평균 이상이다

• 인수 채용이 과연 기업을 올바르게 키워나가는 방법인지는 아직 명확하게 입증된 바 없다.
• 어떤 사람의 성과에 대해 이 사람을 고용하고자 하는 사람이 갖고 있는 유일한 증거는 그가 제출한 이력서와 그가 하는 말뿐이다.
• 각 기업에서 지원자를 면접하는 사람은 대부분 면접에 특별히 능하지 않다. 회사는 자기들이 당연히 최고의 인재를 뽑았다거 생각하지만 이런 생각은 옳지 않다.
• 면접 과정에서 이뤄지는 평가의 대부분은 처음 3-5분 사이에 혹은 그보다 더 일찍 이뤄진다는 자료도 많다
• 면접관은 무의식적으로 자기와 닮은 지원자에게 이끌린다
• 최고 수준의 기술자가 갖는 가치는 평균적인 기술자의 300배에 가깝다. 공대 졸업반의 기술자 전체를 포기하는 한이 있어도 단 한 명의 비범한 기술자를 선택하겠다.
• 자기보다 더 나은 사람을 채용하라
• 최고의 인재가 사람들이 일반적으로 상상하는 모습과 항상 같지는 않다는 점이다
• 고난을 극복할 능력과 끈기를 이미 보여준 후보자들을 물색하기 시작했다

• 어떤 사람이 대학에서 받은 교육보다는 이 사람이 그동안 이룩한 성취가 훨씬 중요하다

• “똑똑하기만 한 사람을 채용하지 말라”
• 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변의 모든 사람들까지 성공하더록 만들어줄 사람을 채용하라

최상의 결과를 찾기 위한 검색

• 지금 당장 닥친 문제를 풀 수 있을 뿐 아니라 미래에 닥칠 미지의 문제들까지도 풀 수 있는 인재를 어디에서 찾을 것인가 하는 과제는 지금도 중요한 숙제로 남아 있다.
• 최고의 인재는 일자리를 찾지 않는다는 사실이었다. 유능한 사람은 지금 있는 것에서 충분히 많은 보상을 받고 있으며 현재 상태에 만족한다.