• 저자 : 짐 콜린스
• 경력 : 스탠퍼드 경영학 석사, HP, 맥킨지, 매니지먼트랩 경영연구소
• 목적 : 절대 망하지 않을 것 같지 않던 기업들이 어떻게 몰락하게 되었는지에 대한 통찰을 제시해 리더들이 비극적인 운명을 피할 수 있도록 돕는 것

몰락의 5단계

• 1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계
• 2단계: 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계
• 3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계
• 4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계
• 5단걔: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

조용히 다가오는 파멸의 전조

• 가장 강한 것이 끝까지 정상의 자리를 지키는 법은 없다. 누구든 몰락할 수 있으며 대개는 결국 그렇게 된다.
• 몰락에 대처하는 방법은 ‘변하지 않으면 죽는다’는 단순한 구호에서 찾을 수 있는 것이 아니다.

몰락의 5단계

• 1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계
  • 위대한 기업들이 그동안 이룬 성공에 도취해 스스로를 격리시킨다.
  • 그동안의 탄력 때문에 앞으로 나아가는 단계.
  • 성공을 당연한 것으로 간주해 거만해지고 진정한 성공의 근본 원인을 잊을 때 시작됌
• 2단계: 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계
  • 1단계에서 생겨난 자만심
  • 원칙 없이 더 많은 욕심을 냄. 더 큰 규모, 더 높은 성장, 더 많은 찬사
  • 자기통제와 규율 없이 더욱 위대해지기 힘들거나 빠르게 성장하기 어려운 영역으로 진입
• 3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계
  • 리더들이 부정적인 데이터는 축소하고 긍정적인 데이터는 부풀리며 모호한 데이터는 긍정적으로 채색
  • 사실에 근거한 활발한 대화는 사라짐
• 4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계
  • 누구에게나 기업의 가파른 하락세가 뚜렷이 보임
  • 구원투수들은 비전과 카리스마가 있고 과감하지만 입증되지 않은 전략, 급격한 전환, 드라마틱한 문화적 변혁을 추구
• 5단걔: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계
  • 거듭된 차질과 실책으로 재무적 강점이 침식되기 시작해 리더들은 위대한 미래를 건설하려는 모든 희망을 버림
• 왜 이 어두운 여행을 해야하는가?
  • 단지 성공만 연구하는 것은 결코 이롭지 않다. 기업이 지속적으로 좋은 성과를 올리려면 위대한 기업들이 어떻게 쓰러질 수 있는지 반드시 이해해야한다.
  • 궁극적으로 희망을 창조해내는 작업. 내리막길을 향하고 있을 때 미리 브레이크 밟을 수 있음.

1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

• 자만의 종류
  • 최고가 될 수 없는 분야에 역량을 갖추지 못한 채 뛰어듬
  • 자신이 탁월하게 일할 수 있는 수준 이상으로 성장을 추구함
  • 모순적인 혹은 부정적인 증거를 뻔히 알면서도 과감하게 위험한 결정을 내림
  • 위부 위협이나 내부 침식으로 위기에 몰릴 수 있는 가능성을 부정함
  • 오만하게 기존 사업을 방치하는 것
• 기존 사업을 등한시하는 태도
  • 성공적으로 플라이휠을 만든다
  • 곧 닥칠 위협 때문에, 혹은 좀 더 흥미로운 기회를 발견했기 때문에 새로운 기회가 처음 만든 플라이휠보다 성공을 더욱 공고하게 우지해줄 것이라는 생각에 사로잡힌다
  • 첫 번째 플라이휠에는 이전처럼 세심하게 신경 쓰지 않으면서 새로운 모험에는 마치 삶의 전부가 걸린 것처럼 창의성을 쏟아 붓는다
  • 야심차게 시작한 새로운 사업이 명백히 실패로 판단됌. 성공한다해도 오래 걸림
  • 첫 플라이휠로 다시 돌아와도 가속도를 이미 잃어버림.
• 변함없는 탁월성을 유지하면서 놀라운 창의력을 발휘 –> 예술가
• 우리가 만난 최고의 경영자들은 호기심많은 과학자처럼 ‘왜’라는 질문을 끊임없이 던졌다
• 목표의식과 겸손한 탐구 정신 –> 월마트의 미션 “서민도 부자가 구입하는 것과 같은 물건을 구입하게 한다” 에 집중

2단계: 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계

• 혁신은 성장을 가속화할 수도 있지만 혁신을 급하고 과하게 할 경우, 성장으로 인해 기업의 탁월한 기반이 침식됌.

• 문제는 자만심에 젖어 야단스럽게 점점 더 많은 것을 약속했다는 데 있다. 너무 기대를 높여 놓았다는 것을 발견하는 날, 그날이 바로 몰락의 날이다.

• 위대한 기업의 창업자는 모두 단순히 돈을 버는 것 이상의 고상한 사업 목적 아래 기업을 일구었음
  • 머크: 조지 머크 2세는 인간의 생명을 보전하고 개선하는 길을 모색
  • HP: 빌 휴렉과 데이비드 팩커드는 HP의 존재 이유가 기술적 공헌에 있다고 생각, 수익은 그러한 목적을 실현하다보면 자연스레 얻는 것
  • 다시 창업자의 정신으로 돌아가야한다
• 규모가 큰 동시에 위대할 수는 있지만 위대하다고 모두 규모가 큰 것은 아니다
• 위대한 기업은 기회가 없어서가 아니라 기회가 너무 많아 소화불량으로 망할 수 있음
  • 팩커드 법칙: 그 어떤 기업도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자를 충분히 확보하는 능력 이상으로 계속해서 수익을 빠르게 늘려갈 수 없다.
  • 우수한 기업의 기반은 무엇보다 자신을 통제할 수 있고 동기를 부여하는 인재
  • 기업 문화의 핵심을 이러한 인재의 확충과 육성에 두어야 함
  • 스스로 책임지는 적임자가 있을 경우 굳이 많은 규칙과 생각 없는 관료 제도를 내세울 필요가 없음
• 한 기업이 비범한 성과를 지속하는 것은 적임자를 핵심 요직에 얼마나 잘 배치하고 유지하느냐에 좌우됌
• 적임자와 적임이 아닌 자는 의식에서부터 확실히 구분됌
• 적임자는 ‘책임’을 맡았다고 여김

• 적임이 아닌 자는 ‘일’을 맡았다고 생각

• 우리가 연구한 훌륭한 리더들은 신기하게도 자신의 역할을 그리 중요하게 여기지 않았다. 그들은 기업의 핵심 가치를 바탕으로 경영진을 구성하고 영웅적인 리더 한 사람에게 의지하지 않는 문화를 만들어야 한다고 강조했다.
• 하지만 권력을 쥔 잘못된 리더 한 사람이 기업을 몰락으로 이끌 수 있다. 그만큼 적임자를 잘 뽑는 일이 중요하다.

3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

• 모호하고 상충되는 데이터 앞에서 위험한 도박을 하거나 결졍을 내려야 한다면 다음의 세 가지 질문 (챌린지호 예시)
  • 만약 좋은 결과를 얻는다면 좋은 점은 무엇인가?
  • 만약 나쁜 결과를 얻는다면 나쁜 점은 무엇인가?
  • 부정적인 결과를 얻더라도 견뎌낼 수 있는가?
• 3단계에서 나타나는 특징: 기업이 곤란한 처지에 빠질 수 있는 현실에 직면했을 때, 실권자들이 정면으로 맞서기보다 다른 사람 혹은 외부 요인을 탓함

• 구조 조정과 리스트럭처링은 뭔가 생산적인 일을 하고 있다는 착각을 하게 만든다.

• 3단계의 징조
  • 긍정적인 징조는 확대하고 부정적인 징조는 축소한다.
  • 실증적인 증거 없이 과감한 목표를 세우고 크게 투자한다.
  • 모호한 데이터를 기반으로 큰 위험을 초래할 수 있는 일을 단행한다.
  • 건강한 팀 역동성이 침식된다.
  • 비난을 다른 곳으로 돌린다.
  • 구조조정에 몰두한다.
  • 경영자들이 현실에서 격리된다.

4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계

• IBM을 부활시킨 거스너가 취임한 후 100일 지났을 무렵 홍보기사를 거절하며 “고맙지만 사양하겠소. 당면 과제를 분석하느라 힘겨운 날을 보냈을 뿐이오”
• “지금 IBM에 필요한 것은 결코 비전이 아닙니다” : 인재의 적재적소 배치, 수익성 회복, 현금흐름 개선 그리고 모든 활동의 중심에 고객을 두는 등 기본적인 행동에 우선순위를 두어야한다
• 4단계는 하락세에 대처하기 위해 기업이 단번에 사태를 역전시킬 수 있는 묘안을 찾아 요동칠 때부터 시작된다.
• TI의 경영진은 위대한 기업의 지위를 회복하려면 현명한 행동을 하나하나 수행해나가야 한다는 사실을 이해하고 있었다. 하룻밤 사잉에 크게 성공한 듯한 스토리도 알고 보면 20년 정도 가꾸어낸 결과다.
• 몰락으로 향하는 길을 되돌리고 싶다면 무슨 일을 하지 말아야 할지 곰곰이 생각해보아야 한다.

5단계: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

• 흑자를 내더라도 파산할 수 있다.
• 기업은 수익 부족으로 죽지 않는다. 오히려 그 반대로 현금 부족으로 죽는다.
• 투쟁의 포인트는 단순히 생존하는 것이 아니라 세상에 공헌할 수 있는 기업을 세우고 훌륭하게 운영해나가는 것이다.

희망을 잃지 말아야하는 이유

• 제록스 CEO 멀케이 “직원들이 은퇴할 때까지 다니고 싶어 하는 직장, 자기 자녀들이 와서 일하도록 권할 수 있는 직장, 회사가 이룬 업적을 자랑스러워 할 수 있는 직장을 만드는 것이 내 바람입니다.”
• 올바른 리더는 속임수에 의존하지 않고 불타는 승강장에 서 있든 그렇지 않든 꾸준히 개선을 주도해 나간다.
• 어둠에서 벗어나는 길은 포기할 줄 모르는 끈질김과 함께 시작된다.
• 패배로 비틀거리는 것과 그래도 끈질기게 싸워나갈 수 있는 열망과 가치를 포기하지 않는 것은 완전히 별개의 문제다.
• 실패는 물리적 상태보다 정식적 상태와 더 관련 깊은 단어다.